Toltèque Agile

Manager agile : attention à ces pièges

12 novembre 2017

Manager agile : attention à ces pièges

Aujourd'hui, de nombreux Managers deviennent effectivement agiles, en termes de lâcher-prise : de "command & control" à "connect & collaborate" comme me disait l'un d'eux voici quelques années. Or, de  nouveaux pièges apparaissent, qu'il convient de comprendre pour mieux les éviter.

Je m'intéresse ici aux organisations, pas nécessairement des grands comptes, très hiérarchisées, plusieurs niveaux, les fameux N + ou - i.

Je rencontre de plus en plus de Managers de niveau intermédiaire, le fameux middle-Management, qui deviennent véritablement agiles. Qui ont compris la nécessité, dans un monde de plus en plus VUCA, d'une discipline empirique, définition même d'une approche agile.

 

Concrètement, cela se traduit par une remise en question de leur posture, en termes de lâcher-prise et donc d'autonomie laissée à l'équipe. Je me souviens de l'un d'eux qui allait même jusqu'à déléguer aux Collaborateurs la question des congés d'été. Si ce n'est que ces Collaborateurs n'étaient pas prêts pour ce haut niveau de délégation (5 dans le délégation poker du management 3.0). Paradoxalement, a priori, il est donc revenu à un niveau 3 c'est à dire qu'il (re)prenait la décision des dates de congés tout en consultant les personnes. Ce qui m'amène au premier piège à éviter :

sous-estimer le mindset "command & control" ancré dans l'organisation.

 

Quand le Manager dit "je lâche-prise", il n'est pas cru. C'est aussi simple. Ce n'est pas qu'il soit pris pour un menteur, peut-être un utopiste.

Il est nécessaire de prendre le temps de créer une nouvelle confiance.

Prenons un exemple : lors d'une rétrospective, l'équipe va  s'entendre sur une amélioration qui n'est pas sous son contrôle. Il faut demander l'accord du Manager. Celui va être interloqué :

- Quoi ? Mais pourquoi me demandez-vous cet accord ? Bien évidemment, vous êtes autonome dans ce type de décision !

 

Il s'agit alors  de prendre le temps d'un nouvel équilibre entre Manager et équipe. La circonspection est normale dans ce cas,  de la part des personnes.

 

Un corollaire est la question de confiance. Comment le Manager peut-il peu à peu (re) donner confiance ?

- Ne pas s'engager à la légère

- Tenir ses engagements

- ...

 

Il se trouve que le Manager est lui aussi... managé. Se pose alors la question du niveau d'agile du top-management. Bien souvent, l'agile à ce niveau est perçu comme une nouvelle façon de produire, plus efficace. Le changement de mindset, qui concerne d'abord le top-management, n'est pas nécessairement à l'ordre du jour.

kj

Le Manager est alors pris entre deux "feux". Il  se doit de jouer le rôle de tampon, de "protecteur" de son équipe. Pas facile.

Attention donc au mindset du top-management.

D'ailleurs, la page Lean-Agile Mindset de SAFe peut être utile dans cet ordre d'idée.

 

Lean-Agile Mindset

Read more at: http://www.scaledagileframework.com/lean-agile-mindset
Copyright © 2010-2017 Scaled Agile, Inc.
Request permission to use text and graphics: http://www.scaledagile.com/permissions-form/
Lean-Agile Mindset

Read more at: http://www.scaledagileframework.com/lean-agile-mindset
Copyright © 2010-2017 Scaled Agile, Inc.
Request permission to use text and graphics: http://www.scaledagile.com/permissions-form/

Lorsque le Manager a compris qu'il est partie prenante d'une transformation agile, qu'il a mesuré la marche en terme de mindset, il reste donc ces deux points de vigilance :

  1. prendre le temps et accepter le changement de posture dans l'équipe, accompagner simplement cette responsabilisation,
  2. jouer le rôle de tampon avec le reste de l'organisation.

 

De belles aventures en perspective.

Voir aussi Managez agile.

Être agile, c'est aussi pardonner Agile à l'échelle : que faire ?